Es reden viele Menschen derzeit über KI. LinkedIn ist voll mit Beiträgen von echten und vermeintlichen Expertinnen und Experten zum Thema. Nachdem ich anfangs immer noch versucht habe, alles irgendwie aufzunehmen und zumindest querzulesen, habe ich mittlerweile aufgegeben. Es ist einfach zu viel. Teilweise bin ich auch schon etwas genervt. Meist geht es um Tipps, wie generative KI in bestimmten Teilgebieten effektiv genutzt werden kann, oder es werden Empfehlungen zum Prompting gegeben. Ja, auch Datenschutz und Ethik spielen immer öfter eine Rolle.

Was ich wenig sehe, sind allerdings Veröffentlichungen zu „KI in Verbindung mit Unternehmenskultur“. Dabei stecken da doch eine Menge spannende Aspekte drin. Zum Beispiel in Bezug auf Offenheit und Veränderungsbereitschaft. Klara Haddix von LichtBlick schreibt in ihrem kurzen Beitrag für uns: „Nicht wer ohne KI arbeitet, sondern wer sie für sich und die Organisation am besten nutzt, sollte gefeiert werden.“

Damit bringt sie ein wichtiges Thema hinsichtlich des notwendigen Kulturwandels aufgrund von KI auf den Punkt: Wie gehen wir damit um, wenn wir dank Künstlicher Intelligenz statt der früher veranschlagten zwei Tage für eine Arbeit nun in zwei Stunden fertig werden? Wofür nutzen wir die verbleibende Zeit? Ist es überhaupt kulturell akzeptiert im jeweiligen Unternehmen, KI zu nutzen, um schneller fertig zu werden?

Es ist völlig klar, dass KI die Kultur in den Unternehmen verändern wird, wenn Aufgaben an die Technologie abgegeben werden können und/oder die Technologie für wichtige Entscheidungen zurate gezogen wird. Auch mögliche Ängste vor der KI beeinflussen eine Kultur. Der Aspekt der Kulturentwicklung gehört im Rahmen einer KI-Einführung in jedem Fall auf die Agenda.

Diejenigen also, die sich um die Change- und Transformationsbegleitung in den Unternehmen kümmern, müssen sich dem Kulturthema annehmen und insbesondere den Dialog in Bezug auf KI fördern.

Und genauso wie Change Manager und Veränderungsbegleiterinnen sich mit KI beschäftigen müssen, sollten sie meines Erachtens ebenfalls gut beobachten, was bei dem Konzern Bayer in Sachen Organisationsentwicklung passiert. So einen radikalen Versuch, das komplette Betriebsmodell zu verändern, hat noch kein Unternehmen dieser Größenordnung versucht. Wie Bayer diesen Systemwandel angeht, ist überaus spannend – und lehrreich. Umso mehr freue ich mich, dass ich Alexander Buschermöhle, Stabschef des Konzernvorstands, für ein Interview zur Einführung des Betriebsmodells „Dynamic Shared Ownership“ (DSO) gewinnen konnte.

Beides – KI und DSO – verändern die Kultur der Zusammenarbeit in einem klassischen Großunternehmen immens. Gut, wenn man richtig Lust hat, solche kulturellen Transformationen zu begleiten und ihnen zum Erfolg zu verhelfen.

Jan C. Weilbacher